Durante años, el Y2K fue usado como prueba de que la industria exagera riesgos. “No pasó nada”, se repite, como si la ausencia de desastre invalidara el diagnóstico.
La lectura correcta es la inversa.
El Y2K fue un éxito porque miles de personas identificaron un riesgo sistémico, lo documentaron y lograron que se actuara antes de que fuera visible. Eso es exactamente lo que un liderazgo tóxico destruye.
El riesgo real no grita
En sistemas críticos, el riesgo rara vez aparece como un evento súbito.
Aparece como degradación silenciosa. Un copiloto que no puede contradecir al comandante, una enfermera que duda en alertar sobre una dosis, un operador que tapa un incidente para no quedar expuesto. Un equipo de TI que deja de decir “esto es frágil” o “esto no escala”.
Nada falla ese día. Eso tranquiliza al liderazgo. Error clásico.
TI no es única, pero sí paradigmática.
No sufre más que otros sectores críticos. Pero combina tres factores peligrosos:
- impacto transversal: cuando TI falla, fallan todos;
- riesgo acumulativo e invisible: la deuda técnica no sangra, se acumula;
- tolerancia cultural al mal liderazgo: lo que sería inaceptable en aviación o salud, en TI se romantiza todavía se justifica como “estilo fuerte”.
No por maldad. Por inercia.
El miedo como diseño organizacional
Bajo este tipo de «liderasco», el comportamiento se ajusta:
- se sobrevive siendo obsecuente,
- se progresa sin incomodar,
- se gana protección alineándose,
- se posiciona siendo chupa medias.
El conocimiento se concentra. La documentación se posterga. Las decisiones se toman para evitar discusiones, no para reducir riesgo. Hasta que la persona que “sabía cómo funcionaba eso” se va. Entonces no se pierde un recurso. Se revela el riesgo que todos ayudaron a esconder.
Riesgo colateral
Hay un riesgo adicional que suele minimizarse: el impacto del liderazgo tóxico sobre la salud mental del equipo.
No por sensibilidad extrema, sino por algo básico: equipos agotados, ansiosos o desmotivados piensan peor, comunican menos y cometen más errores.
En sistemas críticos, eso no es un tema individual. Es una degradación silenciosa de la capacidad colectiva.
Liderar no es imponer
Es crear el espacio donde otros puedan pensar, disentir y destacarse sin miedo. No se mide por cuán fuerte habla una voz, sino por cuántas voces pueden aparecer.
Cuando ese espacio no existe, el problema no es de talento. Es de liderazgo.
El seguro como consuelo incompleto
Frente a los efectos del mal liderazgo, muchas organizaciones se tranquilizan con una idea simple: “Para eso tenemos D&O”.
Las pólizas de Directors & Officers pueden cubrir reclamos legales, abogados e indemnizaciones. Eso ayuda. Hasta cierto punto.
Lo que no pueden cubrir es:
- el conocimiento que se fue,
- la confianza rota,
- la deuda técnica acumulada,
- las decisiones tomadas bajo miedo y silencio.
El liderazgo tóxico genera riesgos que no siempre llegan a tribunales, pero casi siempre terminan en sistemas frágiles y equipos vaciados. Eso no figura en ninguna póliza.
El liderazgo tóxico no introduce el error de forma directa. Elimina los mecanismos que lo prevenían. En TI, el mayor riesgo no es que algo falle. Es que nadie se anime a decir que va a fallar. Y cuando el silencio se vuelve norma, el incidente ya empezó. Solo espera calendario.